定目标（goal setting）这件事，彷彿是人的天性，不用特别教、特别学。
当然，目标有大有小，有长期有短期、有主动有被迫，但是本质上都很相似：想从A点到B点，而且Ｂ点多半比Ａ点好、大、多、高，除非你设的是以减少为宗旨的目标，像是胆固醇低一点、工作少一点之类的。最简单的比喻就是，业绩目标只会年年愈定愈高，我们也希望自己的薪水调得愈多愈好。
根据你的经验，定了目标，保证会达成吗？听过一个统计数字，每年许下新年新希望的人当中，成功实现者大概只有 8%。这样的比例，如果落在公司里，会发生什幺样的结果？
任何人轻易就能看穿 goal setting 的假面具，「说得比做得简单太多。」因此，管理大师彼得．杜拉克（Peter Drucker）创造的观念和方法是「目标管理」（Management by Objectives）：不只是设定目标，还要有监测、评量和奖惩的配套机制，才能确保目标的落实。
事实证明，连设目标都不简单。目标管理首次出现在 1954 年出版的《彼得．杜拉克的管理圣经》，强调定目标时，要从组织目标的釐清与确立做为开端，确保组织里每一层级都对目标有共识，然后开放组织成员参与个人绩效目标的设定，确保个人与组织目标「连线对齐」（alignment）。假设公司愿景和目标为金字塔顶端，那幺我们可以合理地预期，在底端员工、各分层主管埋头工作的同时，他们不会只是搬运、堆叠石块，忘了自己要盖金字塔。
杜拉克讲得清楚明白，但是在 1982 年出版的畅销书《一分钟经理》里，书中建议，成功经理人只需要做3件事，第一件事就是「一分钟目标」（其余是一分钟讚美、一分钟称讚）。结果如何？「在大多数公司，你如果去问员工他们都做些什幺事，再去问他们的老闆，通常会得到两个不一样的答案。」
也难怪，杜拉克自己到后来都说，目标管理要管用，关键在于知道目标是什幺。「问题是，90% 的情况下，人们都不知道自己的目标。」在这样的前提下，假使这些目标最终又与你的绩效考核制度绑在一起，甚至可以影响你的升迁、奖酬、去留，确实很难得出主雇双方都满意的结果。
原本，设定目标是为了让员工清楚知道「组织对我有什幺期待」，绩效评估是为了「告诉我表现如何」，但是这套系统运作几十年后，却好像变成了一套打分数、贴标籤的仪式，还衍生出强迫排名（forced ranking）制度，优点是聚焦在「人才管理」，帮组织找出有潜能的最佳人才，缺点则是沦为「解雇员工的手段」，目的在找出并请走那些绩效垫底的 10% 的员工，在员工之间滋生竞争内斗氛围。
杜拉克说，在评量员工表现时，切记要「隐恶扬善」，让员工发挥优势，比揪出他的缺点更重要。假设你也有做过绩效面谈，你个人的经验如何？《金融时报》专栏作家 Andrew Hill 引述戴明学院（The Deming Institute）顾问 Kelly Allan 的说法，「应该取消正式的评级制度，『一旦你听到自己在总分5分的尺度上得到3分，你就听不到其他东西了。」 有些人喜欢被人指出缺点，做为改善的动力，但是更多人对此的反应是沮丧挫折。假设目标管理或绩效评估的目的是让个人、组织变得更好，我们更该做的便是重新检视从目标设定到评核奖赏的流程，有哪些环节是因为「手段」的不当，掩盖了利益良善的「目的」。
